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公司凝聚了素质高、技能强、深谙物流管理的人才,拥有经过专业培训的装卸队伍,积累了丰富的实践管理经验并提供良好的服务。
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如果再多3年,快递业会多一个星辰急便的名字吗?
来源: 作者: 发布时间:2019-07-15 13:19 浏览量:

2012年3月4日晚上,微博上疯狂传递着这样一条信息,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。客户的2000多万货款被加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资,我已经倾家荡产……”

发信息的人,据称是陈平,宅急送创始人,而短信中所称的“公司”,则是他2009年二次创业成立的星晨急便速递有限公司,这个公司做的事情,就如同如今的顺丰和菜鸟网络,做的是电商快递服务。

陈平的这条信息,被认为是宣告了星晨急便的倒闭。

星晨急便,取义为日夜兼程、快速送达。正如它的名字一样,这家公司披星戴月马不停蹄地奔跑,驾着“云物流”这朵筋斗云一日千里,短短三年间,就扩大到堪比“四通一达”这种大型快递企业的规模。然而,在加速扩张的路上它失去了方向,最终一头栽进了泥沼。

它的失败究竟为何?

问题一:战略与执行力不匹配

因为有执掌宅急送15年的经验,对于星晨急便,陈平有不一样的期望,他提出战略——打造中国最大最开放的“云物流”平台,成为中国专业的电子商务物流配送服务商。

陈平看到了未来。传统物流依附的是B2B,电子商务兴起之后,物流的未来是B2C,一个简单的转换,带来的却是呈几何倍数增长的物流需求。所以,做专业的电子商务物流配送商,绝对是一条正确的路。

问题是怎么做?

我们知道,物流服务分作两种,一种是“物流产品”,传统意义上就是为客户提供送达服务;另一种是“物流平台”,即面向电商卖家,提供全方位、全过程整合服务的能力,让他们无需关心物流细节。顺丰、EMS和“四通一达”,做的实际上都是“物流产品”,而陈平要做的是“物流平台”——任何快递公司都可接入访问星晨急便“云物流”平台,获得客户,并通过这个平台取货、送货、打单、签收。

为此,星晨急做起了仓储,2010年3月在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓,规模都在四五千平米左右。但只做了半年,就没法继续了,因为这样的仓根本达不到B2C的要求。

拿凡客来说,它一个2万平米的仓库,至少有300个员工,传统仓储最多七八个操作流程,为电商物流服务的仓储流程,多达20个环节。

复杂的流水线操作和庞大的管理开支,让陈平在一系列投入后,又放弃了仓储服务,转而回到做“物流产品”这条老路上来,可是这条路上已经挤了太多竞争对手,要突围必须得另辟蹊径。

做覆盖全国乡镇网络的快递公司,成了星晨急便突围的出路。陈平说,别人做不到的地方,他们去做。

这“别人做不到的地方”,不仅指中心城市的远郊区县,也指二、三线城市,甚至县级乡镇。陈平形容这是在夹缝里寻求服务。

问题二:被资本助推的加盟和扩张,带来了管理失控

一个问题是,为什么有别人做不到的地方?

那是因为大家都不愿意去做。原因很简单,要覆盖城市远郊和区县,成本高、收益低。这些地区偏远,油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市,订单数量却远远少于城市,再加上上游B2C电商,都在拼命压低物流配送的价格,做这些业务利润太低,吃力不讨好。

不过,既然定了方向,就要走下去,也要想办法降低成本。星晨急便覆盖成本的方法,是打“错位战术”,把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区,比如,有100人的直营团队覆盖市区,星晨急便就把100人全部集中在郊区,和大快递公司形成差异化的同时,也和B2C网站形成互补。

但是,城市中心只有一个,远郊四面八方;全国大中城市就那几十个,区县和乡镇却成千上万。要把这些“别人做不到的地方”都做下来,对资金的要求实在太高了。

陈平从宅急送出来时只拿了2000万元,短时间内要在全国铺开网络,只有一个办法——加盟。

陈平在宅急送时是做直营的,他也深知加盟模式的弊端,可是到了星晨急便,他的观念突然转变,在各种采访和谈话中都力挺加盟模式。

在他看来,做不了直营的原因只有一个,成本太大,而加盟的好处却很多:一是扩张快;二是加盟商按货量拿钱,积极性高;三是机构精简,好管理。

凭借“宅急送创始人”的号召力,星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开,网点数量急速扩张。

2009年8月,星晨急便就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。到了2010年,星晨急便的落地配产品已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市,170个县、区的全境覆盖。

资本的介入,更是加速了星晨急便的扩张。

2010年,意欲打造电商物流平台的阿里巴巴,入股星晨急便,让星晨急便人气大增,各类代理和加盟商趋之若鹜。

阿里巴巴也明确对星晨急便提出要求:在规定时间内,增加三倍加盟商。

于是,到了2011年末,星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个,网点数量 3800多个,员工28100名,运输车辆24000辆,日处理业务量13万票的大型全国快递连锁企业,2011年全网营业额达7.5亿元。此时,距离公司成立还不到三年。

可以对比的是,成立了十几年之久的中通快递,彼时分拨中心不过43个,服务网点3000余个,员工3.5万人,运输车辆8000多辆。

___式的扩张,让星晨急便的军团规模迅速增大。但短时间以招募散兵流勇的方式,让星晨急便的终端网络鱼龙混杂,管理脉径四分五裂,败因就此种下。

问题三:内部混乱,自毁招牌

3月5日,就在星晨急便宣告倒闭的第二天,一篇名为《星晨急便,又一家要倒闭的快递公司》的帖子,在天涯论坛被翻了出来。这篇帖子,跟帖的网友众多,纷纷投诉星晨急便,延时、丢件、谎报、扣押货款等事件比比皆是。

事实上,星晨急便的运营问题很早就暴露了。2009年,酒悠网委托星晨急便运送两万元的红酒,结果只送达70%,送货方将这部分收款和剩余红酒一并私吞。酒悠网随即起诉至北京顺义法院,顺义法院的工作人员称,“星晨急便的案子已经有一米多厚了,这个只是小案子。”

为何一家快递公司会有机会侵吞货款呢?

这就是星晨急便与传统快递企业最大的不同,因为它专做B2C的物流服务,其中有80%的业务涉及代收货款服务——收货人支付现金后,卖方才交货,而货款由物流方代收后付给卖方,物流方从中收取5%左右的费用作为回报。

星晨急便的代收货款业务,是在替客户送达货物后代为收款,随后在5个工作日内返款给客户。但是,由于落地配的终端全部是加盟商,向客户返款这个环节很难把握。

与之对应的一个案例是,浙江慈溪的一位加盟商,加盟星晨急便3个月,保证金交了1.25万元,加盟费2000元一年,本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱,没想到两三天才来五六件货,也没有自己的货车,都是用别的快递车辆发过来。不仅没赚钱,连本钱都收不回来。

这样一来,加盟商没生意没利润,只好同时运营其他快递公司的业务,星晨急便反过来又要处罚加盟商,招致加盟商激烈反抗,纷纷采取扣货、扣款的方式弥补自己的损失,这导致星晨急便出现高达数千万元的资金缺口,公司架构和管理上也呈现分崩离析之势。

这个业务不仅没能为星晨急便带来现金流,反而成为损伤公司声誉的最大杀手,也成为整个加盟体系____的最大诱因。

问题四:盲目并购,资金链断裂

据重庆某加盟商的回忆,星晨急便的业务明显恶化,是从2011年国庆之后开始的,这个时间点,正好是星晨急便并购鑫飞鸿的时候。

2011年10月,为进一步壮大业务,星晨急便与鑫飞鸿快递有限公司合并,更名为“星晨急便•鑫飞鸿”。

“这绝对是一个大坑!”谈到这次收购,星晨急便的一位高管不满之意难以掩饰。收购鑫飞鸿,陈平看中的是其在华东、华南地区的成熟网络,为了鑫飞鸿的1100多个网点,星晨急便需要先给鑫飞鸿还4000万元的账款。

令人意外的是,这笔外界以为当时就完成的并购,竟然没有成为既定的法律事实。因为当时鑫飞鸿背着4000万元的债务,星晨急便董事会并没有批准这项收购。因此,这次所谓的“收购”,完全是在陈平的坚持下勉力促成的。

恶果很快显现。“合并”之后,除了两家公司的招牌都换成了“星晨急便•鑫飞鸿”,下面各区域的管理班子和加盟商仍然是各自为战,根本谈不上合作,只有持续内耗。

例如,星晨急便曾要求鑫飞鸿停止华北地区的业务,由星晨急便接手,但鑫飞鸿认为华北区的业务还不错,一直不放手,两家甚至成为“竞争”关系,不仅未能开拓新市场,连原有的业务都受到了影响。

陈平坦陈,当初合并的决定有些仓促,没有预见到整合如此艰难,双方在“业务、网络、干部、投资等方面都有矛盾”,陈平一度在内部会议上表示,“真正融合起码要一年以上时间”。

可惜的是,他已经没有资本再等待那么久了,本来就千疮百孔的星晨急便,被鑫飞鸿这么一折腾,最后一根稻草终于落下。

陈平说:“再给我3年,我一定可以摸索、建立较好的物流快递商业模式,我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘。” 可是,他与星晨急便留给大家最后的故事却是:2012年3月,星晨急便被指关门,老板陈平被疑“跑路”……

商业模式观察

作为第一批网购用户,我接触过的快递公司太多了。

服务和管理比星晨急变糟糕的公司一大把,但为什么最后倒闭的不是他们,而是看上去还不错的星晨急便?

除了故事中提到的加盟模式、资金压力、代收货款等等,我觉得还有一个更重要的原因,陈平的速度太快了。

两年时间,星晨急便就拥有了3800多个网点, 2万8千多名员工,每天处理订单超过13万件。一边要带这么大一只团队,一边要做颠覆行业的创新,加上前面讲到的资金、业务问题,这其中存在太多的变量,直接导致了最后战略与执行错位,管理与业务脱节。

反而是当年被我们诟病的四通一达,通过这些年不断地迭代,在模式与服务上都有了不小的进步。至少我在寄快递的时候,不会再只考虑顺丰一家,我是切身感受到了韵达的服务和效率都在提升。

在物流快递这种又重又复杂的行业里,持续的商业模式进化,比一步到位的变革更有效。